Quand une organisation joue faux : comprendre la dynamique des groupes grâce à l’Analyse Transactionnelle
Une lecture claire et opérationnelle de la dynamique des organisations à travers la métaphore de l’orchestre.
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laurent
- 6 min
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Mieux jouer ensemble en organisation est souvent présenté comme une question de motivation, de compétences ou de bonne volonté. Pourtant, dans la plupart des situations professionnelles que j’observe, ce n’est pas l’engagement individuel qui fait défaut, mais la manière dont le collectif est structuré et piloté.
L’Analyse Transactionnelle, développée par Eric Berne, propose une grille de lecture particulièrement éclairante pour comprendre ce qui se joue dans les groupes et les organisations. Dans son champ organisationnel, elle permet de rendre visibles des mécanismes souvent discrets mais déterminants : l’autorité, le cadre, les rôles, les règles explicites et implicites, ainsi que les formes de leadership réellement à l’œuvre.
Pour rendre ces mécanismes accessibles, j’utiliserai une métaphore simple et parlante : celle de l’orchestre.
L’Analyse Transactionnelle en organisation : un regard pour comprendre ce qui se joue dans les groupes
L’Analyse Transactionnelle est souvent associée à l’accompagnement individuel. Pourtant, dès l’origine, elle a été pensée comme une théorie des relations humaines, applicable aussi bien aux individus qu’aux groupes et aux systèmes.
Dans le champ organisationnel, elle ne cherche ni à psychologiser les personnes ni à désigner des coupables. Elle s’intéresse à la manière dont un collectif s’organise pour produire ce qu’il produit, qu’il s’agisse de résultats, de tensions, de conflits ou d’inefficacité chronique. Elle opère ainsi un déplacement du regard : des personnes vers les mécanismes, des comportements isolés vers le système, de la culpabilité vers la responsabilité collective. C’est précisément ce déplacement qui la rend particulièrement pertinente en entreprise.
Pourquoi parler d’orchestre pour parler d’organisation
Un orchestre est un système vivant orienté vers une production collective : la musique. Chaque musicien peut être excellent, parfaitement formé, engagé et motivé. Pourtant, sans coordination, sans cadre clair et sans direction lisible, le résultat peut rapidement devenir chaotique.
Dans un orchestre, on ne joue pas pour soi : on joue pour l’ensemble. La qualité du résultat dépend de l’alignement entre les musiciens. Quant au chef d’orchestre, il n’est pas là pour briller, mais pour garantir la cohérence du jeu collectif : tempo, entrées, silences, équilibres.
Cette métaphore permet d’aborder simplement des notions centrales de l’Analyse Transactionnelle, sans s’enfermer dans un vocabulaire technique : le cadre, l’autorité, la structure, le leadership et le processus relationnel.
Une organisation est un orchestre en activité permanente
Une organisation ne « joue » pas uniquement lors des temps formels. Comme un orchestre, elle est en activité permanente. Les dynamiques relationnelles s’expriment dans les réunions, les prises de décision, les situations de crise ou d’imprévu, l’intégration de nouveaux collaborateurs, mais aussi dans les échanges informels du quotidien.
Chacune de ces scènes est une variation sur une même partition. Lorsque cette partition est claire, le collectif gagne en fluidité et en efficacité. Lorsqu’elle est floue ou implicite, les mêmes dysfonctionnements se rejouent, encore et encore, parfois sous des formes différentes, mais avec une étonnante régularité.
La réunion comme zoom analytique : rendre visibles les mécanismes invisibles
Parmi toutes ces scènes, la réunion constitue un révélateur particulièrement puissant. Non parce qu’elle serait la cause des dysfonctionnements organisationnels, mais parce qu’elle concentre, en un temps court, l’ensemble des dynamiques du système. Elle agit comme une répétition générale.
Dans un très grand nombre d’organisations que j’accompagne, je constate des réunions sans objet clairement défini, sans objectif explicite, sans livrable attendu. Des personnes y sont conviées sans que leur rôle ni leur plus-value ne soient clarifiés. La réunion s’étire, le sentiment de perte de temps s’installe, la frustration augmente. Et chacun repart avec l’impression d’avoir beaucoup parlé… sans réellement produire.
Dans la métaphore de l’orchestre, c’est une répétition sans partition, sans tempo et sans point d’arrivée. Les musiciens sont présents, parfois de bonne volonté, mais sans savoir quand ni comment intervenir. Ce n’est pas un problème d’animation. C’est un problème de cadre.
Ce qui empêche l’orchestre de mieux jouer ensemble : la structure implicite
Pour comprendre ces situations, l’Analyse Transactionnelle propose un concept central : la structure implicite. Elle désigne le fonctionnement réel du groupe, au-delà de l’organigramme officiel. Elle englobe les alliances, les zones d’influence, les règles non dites, ainsi que les personnes écoutées… et celles qui ne le sont pas.
Dans un orchestre, ce n’est pas toujours le chef qui donne le tempo réel. Certains musiciens ou certains pupitres prennent parfois une place déterminante dans la dynamique collective, indépendamment de leur rôle officiel. Ces phénomènes ne sont ni anormaux ni pathologiques : ils sont inhérents à tout système humain.
Les figures de leadership réellement à l’œuvre
L’Analyse Transactionnelle distingue plusieurs formes de leadership particulièrement utiles pour lire ces situations.
Le leader effectif est la personne officiellement désignée : manager, responsable d’équipe ou chef de projet. Dans la métaphore, c’est le chef d’orchestre. Il porte l’autorité formelle et a pour fonction de poser et de maintenir le cadre : objectifs, règles, frontières et sécurité du groupe.
Le leader psychologique est celui que le groupe suit réellement. Il peut être très influent sans disposer d’aucun statut hiérarchique. Le groupe se tourne vers lui pour se rassurer, exprimer des plaintes ou valider une position. Dans un orchestre, il peut s’agir d’un premier violon charismatique ou d’un musicien reconnu par ses pairs.
D’autres figures systémiques apparaissent également : leaders d’opinion, leaders de résistance ou figures de bouc émissaire, sur lesquelles se cristallisent les tensions du groupe. Ces figures ne sont pas des problèmes individuels. Ce sont des fonctions systémiques que le collectif attribue.
Dans mes interventions, je constate très fréquemment des décalages entre le leadership formel et le leadership réel. Ces décalages existent bien avant toute intervention. Les rendre visibles permet souvent de comprendre des résistances persistantes, des décisions non suivies d’effet ou une autorité contournée sans être explicitement remise en cause.
Autorité, cadre et contrats : ce que l’Analyse Transactionnelle permet de clarifier
L’Analyse Transactionnelle ne cherche pas à renforcer le pouvoir personnel. Elle travaille la fonction d’autorité comme élément structurant du collectif. Poser un cadre clair, expliciter les règles du jeu et clarifier les contrats, qu’ils soient explicites ou implicites, sont des leviers essentiels pour permettre à l’orchestre de jouer juste.
Lorsque ces éléments restent flous, les réunions dérivent, les responsabilités se diluent et les tensions augmentent. À l’inverse, lorsque le cadre est posé, le collectif retrouve une capacité d’ajustement et de coopération.
Lire autrement pour intervenir autrement
L’un des apports majeurs de l’Analyse Transactionnelle en organisation est son approche non psychologisante et non culpabilisante. Elle ne cherche pas à déterminer « qui a tort », mais à comprendre comment le système fonctionne, et ce qu’il produit.
Il ne s’agit pas de remplacer les musiciens, mais d’ajuster la partition. Clarifier l’objet et l’objectif des réunions, définir qui doit être présent et pourquoi, poser explicitement les règles du jeu collectif et travailler le processus relationnel autant que la tâche : autant de leviers d’action concrets.
Dans mes accompagnements, ce déplacement du regard est souvent décisif. Il permet aux équipes et aux dirigeants de sortir de schémas répétitifs et de retrouver une capacité à agir ensemble.
Conclusion – Mieux jouer ensemble commence par mieux entendre ce qui se joue
Une organisation ne joue pas faux par manque de talent. Elle joue faux lorsque sa partition implicite n’est pas travaillée.
L’Analyse Transactionnelle offre une lecture structurée, humaniste et profondément opérationnelle pour comprendre ce qui se joue dans les groupes et les organisations. Elle permet de rendre audible l’invisible, de nommer l’indicible et d’agir avec plus de justesse.
Mieux jouer ensemble commence souvent par une chose simple, mais exigeante : apprendre à écouter autrement ce qui se joue dans l’orchestre.
Si cette lecture t’a permis de poser un autre regard sur la dynamique des groupes et des organisations, la question suivante est souvent : par où commencer ?
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